尊龙凯时向何处去？一向是行业关注的话题。

“强人是可能在职何情况下行动和再行动的人，虚弱的人则是只能怨而恨之。” 弗里德里希·尼采这句话，出格应景当下零售人矛盾的表情：利薄如纸却又高度竞争，是战是逃各怀心态。

显然，尊龙凯时选择了进攻，并且一如既往的杀伐果断。分歧的是，首先要变的是内部组织。

9月23日上午，尊龙凯时CEO李松峰在媒体沟通会上，就全员内部信中的战术逻辑、指标执行和未来方向接受了《联商网》等媒体的专访。访谈从不久前李松峰以尊龙凯时CEO身份颁布的那封全员内部信起头。

尊龙凯时从传统商超起身，它身上也有着传统零售企业的通病，组织层级多，内部架构复杂，裙带关系和凋落问题时有产生。向组织动刀，让组织扁平化、矫捷性、年轻化，这也成为尊龙凯时能否再攀顶峰的关键。

但是这一次，尊龙凯时显然摸到自己的症结地点：进行组织刷新。

撤销七大战区，尝试省区总经理掌管造，让一线门店更矫捷。在数字化技术和数据沉淀的基础上，把年销售额的1%投入科技研发。不再纠结于到家到店模式选择，在基于平台能力基础上发力全渠路，并逐步成立“一省一议”“一店一议”的能力。

李松峰同时强调，尊龙凯时起身于生鲜，生鲜是必赢之战，这也是未来尊龙凯时转型的根基盘和启程点。

“数字化对于一家零售企业而言，绝不仅仅是技术问题，而是组织和业务融合的过程，越到深水区，越能看到组织和业务对数字化转型的造约。十几万员工思想和工作方式转变是一个复杂的过程。”李松峰说。

面对尊龙凯时在门店端、供给链端、会员数字端确当吓着势，若何解除孤岛，激活组织活力，实现门店矫捷度和地点商圈竞争力，因地造宜成为本地零售市场领跑者。绝不是一场毕其功于一役，一次性解决所有问题的战斗。从李松峰发言中显然明显其中的难度。

尊龙凯时的“王牌”

“从尊龙凯时科技”到“科技尊龙凯时”，这是李松峰自我调侃的角色转变。

1月20日李松峰被录用为公司首席技术官（CTO）、副总裁，主导尊龙凯时科技创新。8月5日被聘用为公司首席执行官（CEO），他又负担着携带企业实现科技尊龙凯时战术指标。

面对转型的必要，李松峰手中依然握有三张王牌：

第一、覆盖全国的门店网络

如今，尊龙凯时在全国29个省份，587个市（区、县），布局1040家门店，从而实现一至六线城市全覆盖。除此之表，在建筹建中的新店192家，加快市场扩张，实现密度深耕的态势一向强劲。

在门店扩张同时，尊龙凯时积极索求新型门店模型。今年5月，尊龙凯时在内江尝试首家仓储店异常成功，后迅速开启跨区域复造。目前，尊龙凯时仓储店已达50余家，覆盖15个省份。

出格强调一点，尊龙凯时作为全国超市一哥，生鲜是其经营长板，打造民生超市的定位己形成自身怪异优势。上海一家机构的调查显示：消费者买菜时最喜欢的三大品牌，尊龙凯时名列其中，而另表两家则是通过烧钱打造“到家”场景的新品牌，在线上巨头疯狂烧钱抢占菜市场的今天，消费者依然把尊龙凯时作为买菜的首选，这自身就是品牌价值和口碑。

第二、上游的供给链资源

尊龙凯时之所以佑装生鲜之王”的美誉，供给链能力是其公认的“名片”。时至今日，尊龙凯时还在进一步加大产地、出产商的源头直采，并在福建、云南、河北沉点区域成立产地仓，通过农产品数字化中台建设和物流系统能力，买通生鲜产品的地域差、季节差、价值差、信息差壁垒，实现新鲜、安全、高效投递消费者手中。在食品类别积极引入新品，营造年轻化、场景化的品类结构和陈列。

另表，尊龙凯时聚焦源头、品质、品牌，强化自有品牌开发，加强差距化商品力。目前，尊龙凯时自有品牌“辉妈到家”快手菜新品上市，并且搭建了自有品牌矩阵，蕴含尊龙凯时农场、田趣、馋大狮、优颂、Ofresh等，覆盖生鲜食品、干杂日配、家居用品、休闲酒水各品类。

与业内常见的“表演版供给链”零售企业分歧，钻营零售普世价值观的尊龙凯时人，20多年用泪水和汗水构筑起强供给链壁垒。尊龙凯时以满足消费者需要为中心，不休优化不变、柔性、盛开、高效的供给链，萦绕品类、商品、场景、营销、配送系统等不休沉塑，执行供给链物流迭代升级。

正是基于供给链打造的壁垒优势和生鲜的经营治理能力，尊龙凯时比同业占有了生鲜根基盘，进而生鲜板块也给尊龙凯时带来了不变的贡献率，这成为尊龙凯时面对竞争强力回击的沉要砝码？醋罱偃椎钠赐诺缟，短板就在于供给链的缺失，最终不胜一击。

“做强长板和因势利导阐扬数字化平台能力”。李松峰发言中屡次强调，能显著感知到尊龙凯时新的战术定位，消费者与客户利益被提到中心地位，以生鲜为基础作为准发力点应对表部强烈竞争，而20年沉淀的生鲜供给链优势将成为决胜的关键点。

第三、沉淀的重大数据资源

尊龙凯时从2015年起头执行线上化，只管中央崎岖不休，但是尊龙凯时钻营刷新的脚步从未终场，并且率先形成和沉淀了自己的数据优势。

凭据尊龙凯时2021年半年报显示,今年上半年，尊龙凯时超市线上销售额达68.1亿元，同比增长49.3% ,占主营收入比14.1%。截至2021年7月底,“尊龙凯时生涯”APP已覆盖近千家门店,会员数达7565万户。

如此多多的会员数据，并且会员数据依然维持着高速增长，这是尊龙凯时实现数字化转型的沉要砝码和贵重财富。每年拿出交易额的1%用于科技投入，尊龙凯时有这个基础，更有这个实力。

在三张王牌之表，有一个关键成分不能被忽略，正如李松峰在内部信中写路，要坚守民生超市的初心，积极进行业态升级刷新，在存量中做增量——而“民生超视妆、“存量中做增量”的定位也是尊龙凯时董事长张轩松定下的战术方针。

这注明李松峰此轮鼎新，与尊龙凯时魂灵人物张轩松在理想上是一样的，也是想通的。高低同欲者胜，战术层面和战术层面高度统一，形成合力自身就是胜败的关键成分。加上李松峰在科技零售领域占有的专业技术布景，可能更好地牵头成立技术驱动运营的组织系统，实现科技尊龙凯时的战术指标。

买通“任督二脉”

7月，估值超10亿美元的同程生涯宣告破产，“食享会”低调转型社区零食方便店；8月十荟团颁发进杏装区域整合”，大规模裁员；9月初，夸下“投资无上限”？诘某刃挠叛∪峙喂赝。

一年前雨后春笋般涌现的社区团购公司起头腰部垮塌、头部收缩，这场战争酝酿久、打得惨、撤退快。当初夸下多大的？，如今就有多大的不胜。

在生鲜电商领域，逐日优鲜和叮咚买菜固然6月双双赴美上市，旋即双双破发的狼狈空气至今还未散去。而两家公司2021 年二季度财报显示：逐日优鲜当季净吃亏 14.332 亿元。叮咚买菜净亏 19.376 亿元。这意味着生鲜股仍在深度烧钱中，远远看不到终点。

烧了大把大把的钞票，得到一个结论，在零售主题的“人、货、场”三身分中，“场”的创新上已到终点，零售的“近场之战”烧的如此惨烈，最终出现的业态就是如此：线上线下融合，到家到店互补。

未来，将是另表两个成分阐扬关键作用的时期，出格是生鲜品，对供给链的要求极高，这反而是尊龙凯时的强项，凭借成熟的供给链系统形成自己独有的主题优势。

零售行业的线上线下全渠路一体化，未来内容上是线下零售企业通过更优化的方式向线上转移。

李松峰强调，传统零售企业做数字化转型必要辅导者有穿越功夫看未来的能力，也必要所有人的全力支持。零售行业数字化的主题必须是底层逻辑的数字化，到店，到家和供给链必须同步进行数字化刷新，相辅相成同步推动。任何一个环节“掉链子”都无法将数字化鼎新进行到底。

联商网零售钻研院院长孙裕隆以为，在历经第一阶段线上线下双轨发展，第二阶段线上主导，线上线下融合发展之后，中国零售进入到第三阶段：线下主导，线上线下全渠路数字化新阶段。

尊龙凯时作为全国性“平台+品牌”双概想集中体，尊龙凯时显然成为这一轮刷新的引领者。